Het is inmiddels het clichébeeld van elke werkomgeving: de manager die een ICT project probeert ‘te managen’ en daar door talloze redenen hopeloos in faalt. De gespannen verhouding tussen management en IT heeft geleid tot een steeds groter wordende stapel boeken, gidsjes en rapporten over hoe je nu eigenlijk überhaupt enige leiding kunt geven aan geeks. Hoe sociaal ‘onaangepast’ de medewerkers op een IT afdeling soms ook kunnen zijn, het voert te ver om te veronderstellen dat ze “gewoon niet doen wat er gevraagd wordt”. Ook een bepaalde trots die ze zouden hebben in het eigen beroep vind je op meerdere andere werkterreinen terug en dit zou sowieso geen onoverkomelijk probleem moeten zijn. De kern van het probleem lijkt met name te liggen aan de afstand die de hele sector inmiddels van de rest van de mensheid genomen lijkt te hebben, daardoor voldoet ze niet aan de verwachtingen van de ander binnen de eigen organisatie, laat staan aan die van daarbuiten.
Zonder direct een lofzang te willen beginnen over ‘de onbegrepen nerd’ ontstaan er wel direct pijnlijke problemen als een manager bij webdevelopment HTML per pagina denkt te kunnen afnemen. Hoe dient er enige sturing verwacht te worden als je niet weet of je aan het hoofd van een sleepboot of vrachtschip staat? Hoewel steeds meer middelmanagement zelf is opgegroeid met computers en de ’paperless office’ nu toch écht langzaam haar intrede doet lijkt het gapende gat tussen de IT’ers en het management in veel gevallen alleen maar groter te worden. Sommige organisatiestructuren lijken dit op te vangen doordat ze uit een kleinere, symbiotisch levende, bedrijfjes bestaan. Veel experts, die allemaal overlappende kennisgebieden hebben en grotere organisatorische problemen uit de weg gaan doordat ze geen overkoepelende laag nodig hebben.
In grotere organisaties komt het echter nog maar al te vaak voor dat alle “technische” mensen steeds verder van de rest van de organisatie afdrijven, terwijl de manager nog wel zulke duidelijke doelen had gesteld. Legendarisch zijn aan de ene kant de onbegrijpelijk pratende IT’ers en aan de andere kant de manager die geen idee heeft van de achtergronden van zijn afdeling. U kent vast ook allemaal wel die ene manager die wel van de hoed en de rand weet, toch zijn de verhalen over pijnlijk andere inzichten legio. Dit kan nog eens versterkt worden door een hogere managementlaag die alleen denkt dat het met die kennis allemaal wel goed zit.
Waar het pas echt mis kan gaan is niet het verschil in kennis. Een goede manager heeft vaak geen detailkennis nodig, zeker wanneer het grotere afdelingen betreft kan er onmogelijk ook nog eens inzicht gevraagd worden in alle aspecten van de techniek. Dit weerhoudt sommigen er niet van tot een bizar soort micromanagement over te gaan, “Can I have the icon in cornflower blue?”, maar de meeste echte problemen zijn terug te voeren op magische vergezichten en miscommunicatie over prioriteiten.
Grote ICT projecten zijn zo gedoemd te mislukken omdat techniek soms op een bijna magische manier bezien wordt. “Dit moet toch inmiddels wel mogelijk zijn” is vaak de grondgedachte achter ambitieuze projecten. Het schetsen van een vergezicht met ambitie is een taak van de manager, maar aan de andere kant verliest men dan te vaak het contact met ‘de klei’. Wat heel simpel lijkt is niet alleen vaak in werkelijkheid complexer, ook belangen en technische mogelijkheden veranderen over de tijd. Vaak weet de IT afdeling onvoldoende haar bezwaren te onderbouwen. Wanneer het niet duidelijk is waarom een “detail” dat een oponthoud betekent toch belangrijk is zal het management sneller voor de onhaalbare visie kiezen.
Beleidsmatige keuzes zijn hierdoor simpelweg onvoldoende gefundeerd in de werkelijkheid. Wanneer een veiligheidsmaatregel een onbelangrijk detail lijkt van moeilijk doende nerds, hoe kan dan de beslissing genomen worden hier op in te gaan of te wachten tot later, eventuele risico’s voor lief nemende? Het is te makkelijk alleen te doen alsof de andere partij dan maar anders, het liefst flitsend en snappy in een PowerPoint presentatie, moet formuleren: anders luisteren kan natuurlijk ook.
