Een van de meest gemaakte fouten van mensen die zelf redelijk succesvol op social media zijn, is denken dat anderen dat ook net zo eenvoudig oppakken. Vooral wanneer die ‘anderen’ grotere organisaties zijn, is het helemaal niet zo makkelijk als “een account aanmaken en beginnen” al is het maar omdat je je dan moet gaan afvragen wie dat account moet aanmaken. (En wie het moet gaan beheren.) Bovendien kun je als kleine ondernemer of individu nog wel eens struikelen: in een grote organisatie wordt dit door interne of externe kritiek veel sneller afgestraft en zijn er simpelweg grotere belangen mee gemoeid. Denk alleen al maar aan al die verkeerd opgezette Facebook-campagnes: klinkt heel makkelijk en leuk, maar het is niet zo vreemd dat een grotere organisatie eerst nog even de juridische bramen aan zo’n plan weg wil vijlen. Helaas heeft dit tot gevolg dat grotere organisaties een angst voor verandering ingebakken krijgen en dat is natuurlijk een heel stuk minder gezond. Het is vreemd dat ‘een corporate cultuur’ soms nog wordt geadverteerd als iets waar je maar gewoon ‘mee om moet kunnen gaan’. Terwijl het toch eerder een vorm van ‘je ernaar schikken’ is, dan dat het iets is waar je zelf aan bij kunt dragen.
Een beetje van binnen doodgaan
Van sommige mensen die net weg zijn uit een (middel)grote ‘corporate‘ hoor je dat voor zo’n organisatie werken gelijk staat aan een ‘beetje van binnen doodgaan’. Opvallend genoeg zijn dit vaak managers, die na jarenlang overleven in de ‘corporate omgeving’ misschien aardig ‘geboerd’ hebben, maar zelf ook nauwelijks de effecten van al hun werk hebben kunnen zien. Alles moet in zo’n organisatie over minstens vier schijven, het liefst pas nadat legal en de pr-afdeling de schade die je zou kunnen aanrichten tot een minimum beperkt hebben. Dit vormt een betrouwbare, solide, maar niet echt uitdagende werkomgeving in een maatschappij die zegt steeds meer om innovatie, delen en nieuwe ideeën te draaien.
In Triumph of the Nerds wordt het beeld geschetst van IBM, net aan het begin van de opkomst van de personal computer. Een grote betrouwbare organisatie waar menig gezinsman wel zou willen werken, maar wel met de flexibiliteit van een baksteen. De enige reden dat men in de jaren tachtig wist mee te spelen in de slag om de pc is dat men uiteindelijk specifiek een aantal mensen de taak toe wees te breken met de oude corporate structuren. Een audit toonde aan dat IBM voor een nieuw product bestaande uit slechts een lege doos minstens vier jaar ontwikkeltijd nodig zou hebben. De IBM-pc was er uiteindelijk in een jaar: mét steun van een groot klassiek bedrijf, zonder de lasten van de rigide structuur daarvan.
Flexibel
Voor een baan binnen de meeste banken schijn je te moeten kunnen werken binnen een ‘corporate cultuur’. Je moet je afvragen of daarmee het internationale karakter, de grootte, de hiërarchie of gewoon de inflexibiliteit van de organisatie wordt bedoeld. Hoe het ook moge zijn: volgens sommigen is afwachten en vrede hebben met lange besluitprocessen gewoon een karaktereigenschap die je voor sommige organisaties moet hebben. De vraag is waarom dat moet. Rigiditeit biedt zekerheid, en het is logisch dat grote ondernemingen tot op zekere hoogte risicomijdend zijn, maar is dat daarmee de enige juiste instelling? Is het niet beter om te streven naar de juiste mix?
Trots zijn op je inflexibele houding: het klinkt een beetje raar in een tijd van ‘social media’ en ‘web 2.0’. Als je binnen een grote organisatie kennis en zekerheid kunt laten samengaan met de mogelijkheden ook ‘op visie te sturen’ en in kleine, risicovolle, maar afgebakende trajecten te stappen heb je uiteindelijk veel meer om trots op te zijn.
CC-Afbeelding: Pumbaa80
