Het kabinetsbesluit om sociale werkplaatsen af te bouwen, heeft een hoop stof doen opwaaien. Hoe konden mensen met een wezenlijke afstand tot de arbeidsmarkt in het reguliere arbeidsproces geplaatst worden? Of zou deze groep in de bijstand terecht komen? En dan uiteindelijk tussen wal en schip van onze maatschappij belanden? Werkgevers, werknemers en overheid buitelden over elkaar heen om oplossingen en vooral ook belemmeringen te benoemen.
Tulpfietsen had geen tijd voor discussie of overpeinzingen. Omdat de bedrijfsvoering van het jonge fietsenmerk volledig afhankelijk was van de productie in de sociale werkplaats, werd deze beslissing van het kabinet een acuut probleem. De sociale werkplaats liet direct weten dat de fietsentak binnen een aantal maanden zou worden afgestoten. Geen sociale werkplaats betekende geen monteurs en dat betekende geen fietsen.
Noodgedwongen besloten wij om een eigen fabriek te openen waar de monteurs werk aangeboden kregen. Het bracht een aanzienlijke investering met zich mee en een aanzienlijk risico vanwege het gebrek aan ervaring met een team dat een wezenlijke afstand tot de arbeidsmarkt heeft. Maar het pakte goed uit. Beter dan iedereen had durven dromen. De productiviteit van de monteurs steeg binnen korte tijd met meer dan twintig procent. De monteurs zeiden voor het eerst echt trots op hun werk te zijn en zich onderdeel van een bedrijf te voelen. Er zit ongetwijfeld samenhang tussen beide factoren.
Doordat Tulpfietsen gedwongen werd om razendsnel een oplossing te vinden voor een probleem waar de rest van Nederland nog over in discussie was, is er volgens ons een aantal lessen te trekken uit de ervaring van dit jonge fietsenmerk. Voordat de monteurs in de eigen fabriek kwamen werken, beseften we ons dat het essentieel was om een manager te vinden die het team aan kon sturen. We zochten een man met sterke armen en een hart van goud. Dat bleek een cruciale zet. De manager is in staat om geschillen op te lossen als die ontstaan (soms inderdaad met zijn sterke armen) maar om ook altijd begrip te hebben voor ieders persoonlijke situatie. Hij heeft regelmatig contact met de hulpverleners die om sommige gezinnen heen staan en ziet dat als een regulier onderdeel van zijn werk. Hij stuurt immers mensen aan; en mensen zijn meer dan werknemers alleen.
Gaandeweg ontstond binnen het bedrijf een nieuwe cultuur. Een cultuur die managementboeken ‘bottom-up’ noemen. Het is niet de agenda van de overheid of de wensen van de directie die bepalen hoe er gewerkt wordt, wat er in de pauzes gebeurt of wat feestdagen zijn. Het is de monteur aan de werkbank die samen met zijn collega´s het idee opvatte om in de pauze een tandem in elkaar te lassen van onderdelen die niet gebruikt worden. Dat die onderdelen daardoor op een andere manier in de boekhouding moeten worden opgevoerd, is aan het management om op te lossen. De nieuwe cultuur is ook voelbaar op andere manieren in het bedrijf. Indien nodig wordt er nu zelfs met plezier overgewerkt, het ziekteverzuim is nog nooit zo laag geweest, de groep komt zelf met concrete verbetervoorstellen en successen worden met z´n allen gevierd.
Het resultaat is een trots team en een aanzienlijke productiviteitsverhoging. Dit roept de vraag op waarom andere bedrijven geen mensen met een wezenlijke afstand tot de arbeidsmarkt in dienst nemen. Nu zeggen veel bedrijven dat Tulpfietsen de uitzondering is. Maar wij vragen ons af of ze dat ook zouden zeggen als ze geen andere keuze hadden, zoals wij.
Door: Frank Klemann, directeur en oprichter Tulpfietsen
