Dieselgate, de diefstal van klantengegevens van een energiemaatschappij, de ontruiming van het VUmc na wateroverlast of DDoS-aanvallen op banken. Het toont aan dat elk bedrijf getroffen kan worden door een plotselinge crisis. Veel bedrijven en organisaties beseffen niet hoe kwetsbaar ze zijn.
Bij moderne crises gaat het meestal niet om een brand of ongeluk, maar om cyberaanvallen, uitval van ICT of stroom, omkoopschandalen, invallen van justitie, negatieve berichten in de media of ingrijpende veranderingen in de markt. Grote en kleine incidenten die het imago van bedrijven en organisaties beschadigen of hun continuïteit bedreigen.
Situaties ook waar ze vaak niet op voorbereid zijn. ,,Veel organisaties en bedrijven denken: dat overkomt ons niet. En als het gebeurt zien we wel. We gaan het wel redden. Dat is struisvogelgedrag. Het kan iedereen gebeuren”, stelt adviseur Kristian Tieman van Twynstra Gudde. ,,Organisaties roepen dat ze goed zijn in improviseren, maar beter is om te anticiperen. Hoe minder je hoeft te improviseren, hoe beter. Meer dan de helft van de bedrijven heeft in de laatste vijf jaar tenminste één crisis meegemaakt. Die kostte in 8 procent van de gevallen meer dan één miljoen euro.”
Bij een crisis gaat het vaak om zaken die een bedrijf niet kan sturen. ,,Als je voorbereid bent op 12 scenario’s dan doet scenario 13 zich voor. Daarom moet je als organisatie het niet weten accepteren en je daarop voorbereiden”, legt Tieman uit.
Zijn collega Albert Timmers onderschrijft dat. ,,De praktijk is altijd weerbarstiger. Iedere crisis is uniek, een onbekende situatie. Medewerkers moeten kunnen omgaan met dat niet weten”, zegt hij.
Tieman komt uit de wereld van integrale veiligheid en bestuurskunde. Timmers was hoofdofficier bij de Koninklijke Marine en werkte voor de Onderzoeksraad voor Veiligheid. Als adviseurs crisiskunde houden ze bedrijven en organisaties een spiegel voor en leren hen hoe te handelen voor, tijdens en na een crisis.
Sinds de vuurwerkramp in Enschede en de nieuwjaarsbrand in Volendam heeft Nederland zich met rampenplannen en allerlei nieuwe regels en protocollen beter voorbereid op een crisissituatie. Bij de omgevallen bouwkraan in Alpen aan den Rijn was het Urban Search en Rescue Team binnen korte tijd aanwezig om naar slachtoffers in het puin te zoeken. Een signaal dat dit soort crisismanagent vanuit de overheid goed geregeld is, beaamt het tweetal. Maar wat als de brandweer, politie of ambulance niet kunnen helpen?
Overheden en bedrijven hebben vaak heel goed vastgelegd wat er in crisissituaties moet gebeuren, maar de vraag is of dat genoeg garanties biedt. Timmers: ,,Het staat op papier, er zijn protocollen, er is een risico-inventarisatie gemaakt met de vier meest waarschijnlijke scenario’s en die hebben ze vervolgens geoefend. Daardoor lijkt het goed geregeld te zijn, maar soms is dit schijnveiligheid.”
Want wat bekende crises in de afgelopen jaren hebben aangetoond is dat het vaak anders uitpakt dan verwacht. ,,Je kunt nog zoveel procedures opstellen, nog zoveel brandblussers ophangen of antivirussoftware installeren, gezien het aantal voorvallen dat zich voordoet zie je dat het nog steeds mis kan gaan. Nog meer protocollen opstellen heeft geen zin meer. Je moet het in de praktijk regelen,” stelt Timmers.
Het organisatieadviesbureau is gespecialiseerd in crisiskunde. Volgens het tweetal een combinatie van crisismanagement en organisatiekunde. Bij hun adviezen en trainingen focussen ze op wat een bedrijf of organisatie wel en niet kan doen bij een crisis. Welke risico’s kunnen afgedekt worden en welke niet? Wat wijkt af van normale procedures? Welke competenties heb ik nodig? Tieman: ,,Neem een dieselgate, het uitvallen van IT of nutsvoorzieningen of een negatief bericht dat viral gaat. Dat kun je niet via normale structuren oplossen. Je moet snel weten wat er aan de hand is, wat er nog meer gaat gebeuren en met welke mensen je wat moet doen.”
Hij ziet bijvoorbeeld dat imagoschade in een wereld met snelle social media een groeiend probleem is. Limonadefabriek Exota ging een paar jaar na de desastreuze uitzending over ontploffende flessen in 1969 failliet. Buckler verdween in de jaren ’90, nadat cabaretier Youp van ’t Hek het imago beschadigde. In deze tijd zijn het verhalen in de media over de gevaarlijke batterijen van Samsung of de schadelijke stoffen in voedsel die imagoschade veroorzaken. ,,Het risico wordt groter, zeker als de continuïteit van je bedrijf afhangt van je imago. De eerste 30 of 50 berichten op social media zijn altijd negatief. Accepteer dat. Op dat eerste moment heb je geen invloed. Daarna moet je zelf in de lead zien te komen, duidelijkheid en handelingsperspectief geven”, aldus Tieman.
Timmers: ,,Zeggen: we weten het niet, maar we doen er alles aan om het wel te weten, is ook een boodschap. Je kunt niet meer dichtklappen.”
Het belangrijkste waar ze bij bedrijven en organisaties op hameren is het formeren van een goede crisisorganisatie, zoals een integraal crisisteam met mensen uit alle geledingen. Vragen die daarbij spelen zijn: Wie zijn daarvoor geschikt? Wie heeft wanneer welke verantwoordelijkheid? Hoe groot is het draagvlak voor optreden tijdens een crisis?
,,In plaats van het incident centraal stellen, moet je je eigen handelingsvermogen als basis nemen. Hoe reageren je mensen als het er op aankomt?”, legt Timmers uit. ,,Binnen het team moet je steeds investeren op het vermogen om tot een effectieve samenwerking te komen.”
Als crisis beschouwen de twee een incident of voorval dat je niet met de staande organisatie kan afhandelen, waar snel handelen geboden is en waar de impact groot is. En organisaties moeten daarin vooraf een bewuste afweging maken: wanneer wordt de crisisorganisatie geactiveerd? Veel ‘crises’ zijn immers niet plotseling, groots en overweldigend, maar doen zich juist met enige regelmaat en voorspelbaarheid voor. ,,Een voorbeeld daarvan is een bijzonder drukke avondspits als gevolg van sneeuwval, waardoor Nederland vaststaat. Is dit voor vervoerders en wegbeheerders dan een crisis, of moet de bestaande organisatie de situatie slagvaardig kunnen afhandelen?”,zegt Timmers.
Volgens hem biedt een crisis ook kansen. ,,Winston Churchill zei al: Never let a good crisis go to waste. Je kunt er als bedrijf of organisatie veel informatie over het eigen functioneren uithalen, ook voor de normale fase. Van de manier waarop je met het team erin geslaagd bent een crisis onder controle te brengen, pluk je jarenlang de vruchten. Je komt te weten wie de leiding nam, wie er overeind bleef en op wie je kunt bouwen.”
Als de organisatie staat gaan ze mensen opleiden en trainen, crisissituaties simuleren en evalueren. Tieman: ,,We gaan situaties nabootsen via simulaties en kijken bijvoorbeeld waar de hiaten zitten. Dat is iets anders dan een brand- of rampenoefening. We simuleren bijvoorbeeld dat er ’s ochtends een brief van de FIOD op de mat valt over fraude, dat IT-beheer meldt dat alle systemen twee dagen plat gaan of dat de Telegraaf kopt dat er al jaren binnen het bedrijf gesjoemeld wordt. Dat zijn veelal de onzichtbare interne brandhaarden. Je moet zorgen dat die problemen bij de juiste mensen op tafel belanden en dat er met een integrale blik naar gekeken wordt.”
Twynstra Gudde helpt organisaties en bedrijven om slagvaardig op te treden tijdens een crisis. Met een ontwerp op maat van de crisisorganisatie leggen zij het fundament daarvoor. Vervolgens begeleiden zij de medewerkers en leidinggevenden met trainingen en simulaties.
Daarmee zijn de organisaties en medewerkers voorbereid op een toekomstige crisissituatie. Als zij deze integrale aanpak omarmen en toepassen, kunnen ze crises beter te lijf. Tieman: ,,Het type crisis maakt dan niet meer uit. Je bent er als organisatie op toegerust.”
