Diederik Weve is 59 jaar oud en een ras-ingenieur. Hij werkt al meer dan dertig jaar bij energiebedrijf Shell en reist de hele wereld over, om complexe technische analyses uit te voeren bij de raffinaderijen en andere industriële locaties van zijn werkgever. Tegelijkertijd realiseert hij zich, dat de meeste collega’s van zijn leeftijd, met zijn capaciteiten, inmiddels doorgestroomd zijn naar het hogere management. Diederik zal deze stap nooit maken. Dat komt waarschijnlijk doordat hij autisme heeft. Zijn hersens zijn niet gebouwd op het aansturen van grote groepen mensen. Sinds een paar jaar is hij ‘uit de kast’, en inspireert hij mensen binnen het bedrijf en erbuiten om zijn voorbeeld te volgen. Ik spreek Diederik Weve en Claudette Verschut, human resources manager Nederland, op een van de Shell locaties in Den Haag. Samen pluizen we uit hoe een bedrijf als Shell omgaat met diversiteit, met name mentale diversiteit, in het huidige tijdsgewricht.
Diederik, je verhaal is nog altijd redelijk uitzonderlijk. Hoe is het begonnen?
“Ik heb scheikunde gestudeerd in Delft. Toen ik startte bij Shell, werd je, als je niet zei dat je directeur wilde worden, niet aangenomen. Dat was ook mijn eigen verwachting: ik zou uiteindelijk een managersfunctie gaan bekleden. Dat is niet gebeurd. Mijn omgeving zag dat ik op technisch gebied iets kon. Vanuit die capaciteit werd verwacht dat ik een leidinggevende functie zou gaan vervullen. Maar ik merkte zelf dat ik tegen een muur opliep. Ik legde mezelf de verwachtingen op van mijn omgeving, ik vond dat ik sociaal net zo goed moest zijn als de gemiddelde werknemer. Tegelijkertijd vond ik mensen als concept wel interessant, maar als individu niet. Dan kun je bedrogen uitkomen. Mijn autisme, gepaard aan de verwachtingen, verklaart perfect waarom ik een burn-out hebt gekregen.
“Ik vergelijk een sociaal hoog functionerend iemand met autisme, zoals ikzelf, wel eens met een zwaan. Als je zo’n dier gracieus door het water ziet glijden, denk je er niet aan hoe hard de poten ondertussen onder het wateroppervlak peddelen, om dat mogelijk te maken. Autisme is geen lichamelijk probleem. Het hindert me niet direct in mijn werk. Maar het verklaart achteraf wel waarom mijn carrière verlopen is, zoals ze verlopen is”.
Wat is je huidige functie binnen Shell?
“Ik ben senior proces technical safety engineer, zoals dat heet. Ik ga bij bestaande fabrieken van Shell langs om daar ter plekke met een team te bekijken wat de zwakke kanten zijn van een proces, qua veiligheid. Denk aan lekkages, explosies, vergiftigingen, dat soort dingen. We onderzoeken of er voldoende barrières zijn, en of deze bij de zwaarte van het risico passen”.
Misschien geen topmanagement, maar zeker geen geringe baan.
“Ik heb inderdaad interessant werk. Ik ben net van het weekend uit Sachalin teruggekomen, dat is een soort verbanningskamp in Rusland (lacht), waarbij we met -15°C ergens op een pier grote laadarmen voor LNG-tankers hebben bekeken. Maar ik moet er wel vrede mee hebben, dat mijn carrière anders gelopen is dan ik gedacht had. Die vrede heb ik pas sinds een aantal jaren”.
Wat was voor jou de belangrijkste motivatie om ‘uit de kast te komen’?
“Mijn kinderen. Ik vond het buitengewoon belangrijk, dat ze merkten dat je open kunt zijn over je eigen beperkingen. Ook als die mentaal zijn. Dat kan in het huidige maatschappelijke klimaat misschien wat angstig zijn, maar het is beter voor iedereen. Anders gaat het tegen je werken. Ik vertelde het mijn collega’s zeven jaar geleden vrijwel gelijk. Er veranderde eigenlijk niets. Ze weten niet anders dan dat ik ben zoals ik ben”.
Ga je, sinds de diagnose, anders met mensen en jezelf om?
“Ik moet in mijn dagelijkse werk vaak in teams samenwerken, ik ben facilitator. Daar word ik goed voor betaald. Toch moet ik aan ieder team opnieuw op dag één uitleggen: technisch ben ik heel goed, maar verwacht niet van me dat ik in het groepsproces ontdek wanneer er energie verloren gaat, of dat er iets broeit. Want dat kan ik niet tegelijk. Dat moeten jullie samen oppikken. Dat kan ik niet uitleggen, zonder te benoemen dat dat waarschijnlijk met mijn autisme te maken heeft”.
Je bent nu 59, je hebt het meer dan een halve eeuw gerooid zonder diagnose. Hoe ging dat vroeger? Hoe was je als kind?
“Volgens mij denkt ieder kind dat het anders is: te vondeling gelegd en eigenlijk stiekem een prins. (lacht). Maar als ik mezelf vergelijk met mijn jeugdgenoten, had ik sterke technische interesses. Op mijn tiende bouwde ik al een radio die op een vierkante decimeter moest passen van mijzelf, anders was het geen uitdaging. Ik had een scheikundedoos, met een zelfgemaakte balans, waarmee ik tot een halve milligram nauwkeurig kon wegen. Van een kwartje zakgeld koop je niet zoveel kopersulfaat, dus ik moest heel precies wegen. Dus ja, ik was wat anders dan de gemiddelde leerling”.
Hoe zie jij het autisme spectrum, waar zit jij?
“Autisme is natuurlijk een containerbegrip. De beste omschrijving van autisme is wat mij betreft — groentensoep. Als je het voor je krijgt kun je het altijd herkennen, maar er is niet één precies recept. Hoe het zich bij mij openbaart, is niet gemiddeld. Alleen al door het feit dat ik ermee naar buiten kom. Mijn verhaal verbreedt het stereotype beeld.
“Het sociale aspect valt bij mij een redelijk mee, omdat ik in een druk gezin ben opgegroeid. Dat heeft me gesocialiseerd. Mijn grootste beperking zit in het niet in de gaten hebben als de sociale context wisselt. Mijn planningsvaardigheden zijn abominabel. Zodra ik meer dan een vrijheidsgraad moet incalculeren die met mensen te maken heeft, gaat het mis. Ik kan nog net met een persoon een afspraak maken, maar als het om twee personen gaat raak ik de weg al kwijt. Een gedeelte daarvan is beperking, een ander deel daarvan is waarschijnlijk ontstaan uit negatieve ervaringen”.
Claudette, wat doet de HR-afdeling van Shell om ruimte te maken voor mensen zoals Diederik?
Claudette Verschut (CV): “Shell is een technologiebedrijf, maar we werken altijd in opdracht van een overheid, een ander bedrijf of een onderzoeksinstituut. We staan dus met onze beide benen in de maatschappij. Vanuit human resources hebben we ervaren, dat als je als bedrijf werk maakt van diversiteit en inclusiviteit, je personeel beter functioneert. Je gaat competitiever en beter presteren”.
Hoe werken jullie aan bewustwording rond (neuro)diversiteit binnen het bedrijf?
CV: “We maken het medewerkers al enige tijd mogelijk om netwerken op zetten van gelijkgestemden. Deze noemen wij diversity-networks. Collega’s organiseren zich daarbinnen, rondom een diversiteitsthema. Er is bijvoorbeeld een LGBT-netwerk. Met alleen ‘Gij zult divers zijn!’ red je het immers niet. Je moet handen en voeten geven aan anders zijn binnen het bedrijf, met elkaar delen wat de mogelijkheden zijn. Leden van de netwerken organiseren allerlei trainings- en bewustwordingssessies. Ik denk dat het goed is om te benadrukken dat we het ook hebben over zeer succesvolle mensen binnen onze organisatie. Mijn baas bijvoorbeeld, Jorrit van der Togt, Executive Vice President HR Strategy & Internal Communications, is zeer slechthorend. Hij is daar ook heel open over, en actief binnen zijn netwerk”.
Zit er voor Shell een business-kant aan haar diversiteitsbeleid?
CV: “Jazeker. Wat bij iedere bespreking over diversiteit en inclusiviteit terugkomt is: ‘feel free to speak your mind’. Enerzijds omdat we vinden dat iedereen gehoord moet kunnen worden, maar de zakelijke kant is heel duidelijk. Stel, je bent manager financiën van een raffinaderij, en je weet dat het financieel niet zo goed gaat. Je manager moet ingrijpen. Maar je bent eigenlijk een beetje bang voor die man. Omdat jij niet de vrijheid voelt om te zeggen wat je denkt, kan het gebeuren dat er zakelijke beslissingen worden genomen, die negatief uitpakken voor het winstplaatje. Een gesloten bedrijfscultuur kan grote invloed hebben op zakelijke resultaten”.
Diederik Weve (DW): “Openheid gaat niet vanzelf. Beide partijen kunnen immers vermoeden, dat er voordelen zitten aan het niet bespreekbaar maken van onzichtbare vormen van anders zijn. Er was ook een cultuuromslag nodig, voor het bijvoorbeeld normaal gevonden werd, dat vrouwen zich als groep organiseerden binnen het bedrijf.
“Binnen Shell bestaan twee netwerken, die mensen die niet direct zichtbaar anders zijn, helpen ‘uit de kast’ te komen: het LGBT-netwerk en het disabilities-netwerk. Lichamelijke beperkingen staan daarin al jaren stevig op de agenda, maar mentale beperkingen waren tot vijf of zes jaar geleden vrijwel afwezig. Toen ik achter mijn diagnose kwam en daar iets mee wilde binnen Shell, ben ik naar het disabilities-netwerk toe gestapt en heb ik gezegd: ‘Jullie hebben een blinde vlek:; mentale beperkingen.'”
Dus jij hebt persoonlijk het mentale aspect van het Shell disabilities-personeelsnetwerk op gang geholpen, Diederik?
DW: “Nou, ik zag mijzelf aanvankelijk niet als beperkt. Ik wilde eigenlijk een eigen diversiteit-personeelsnetwerk opzetten. Maar de voorganger van Claudette heeft me toen op mijn vingers getikt. Zij zei: “Wat jij hebt is een beperking Diederik.” Dat was natuurlijk even slikken. Maar ze wees me wel de juiste richting op. Ik kan immers voor geen meter organiseren. In het disabilities-netwerk vond ik een groep collega’s die energie hadden, die wel goed konden organiseren en mij als het ware een podium opduwden. En zij hadden de zaal al gevuld. Toen ontdekte ik pas hoezeer dat nodig was.
“Zo’n bijeenkomst, een ‘Lunch & Learn’ noemen we dat bij Shell, wordt altijd goed bezocht. Collega’s die ernaar toe komen, willen blijkbaar iets van me. Ze willen het bedrijf socialer maken, werken in een omgeving met maatschappelijk besef. Het is ongelooflijk hoeveel kracht en goodwill je mobiliseert, als je de stap neemt en jezelf kwetsbaar opstelt. Het verbaast me iedere keer weer”.
Zijn er ook dingen die je hebt moeten overwinnen?
DW: “Nog steeds wel. Als ik een keertje over autisme heb gepraat, valt er soms een zwijgen, er wordt niet op terug gekomen. Het lijkt een beetje op zeggen dat je kanker hebt: er ontstaat schroom bij je omgeving. Maar ook dàt kun je vervolgens bespreken. Als je er niet op doorvraagt, sta ik daar immers voor niks. Dan ben ik vanaf mijn kant barrières aan het weghalen, en zit jij ze vanaf de andere kant weer op te werpen”.
Heb je, door open te zijn, voor je gevoel dingen doorbroken, waar je al een halve eeuw tegenop liep, en die uiteindelijk hebben geleid tot je burn-out?
DW: “Ja. Collega’s accepteren nu dat ik de randvoorwaarden, de terms of reference, dus de planning in uren et cetera, waar ik altijd zeer veel moeite mee had, niet meer schrijf. Dat zou normaal gesproken volledig bij een baan op mijn niveau horen. Maar me daar op afrekenen, is wat mij betreft vergelijkbaar met iemand afrekenen op die ene vinger die hij niet heeft. Men snapt ook wel ondertussen, dat het voordelen heeft om dit niet meer van mij te vragen. Er blijven wel dingen die lastig zijn. Intern solliciteren bijvoorbeeld is een ramp”.
Als je jou vraagt om een technisch probleem op te lossen, ben jij misschien wel de meest geschikte persoon die er is, maar solliciteren op die functie is voor jou niet te doen?
DW: “Dat is een mooie omschrijving van mijn probleem. Ik verdwaal in de terminologie. Vroeger zocht je baas de volgende klus voor je. Dat is het bedrijf waar ik dertig jaar geleden begonnen ben. Zo werkt het nu niet meer. Je moet op alles online solliciteren. De job-profielen zijn zo gestandaardiseerd, dat ze steeds onbegrijpelijker voor mij worden”.
CV: “En je baas kan gemakkelijk in een ander werelddeel zitten. Een andere tijdzone, zodat je niet even de telefoon oppakt”.
Mentale of neuro-diversiteit was tot voor kort taboe binnen het bedrijfsleven. Merk je dat er mensen je voorbeeld volgen binnen Shell, of zijn je collega’s nog voorzichtig?
DW: “Mondjesmaat groeit het. Mijn soort onzichtbare beperking, neuro-diversiteit, wordt binnen Shell steeds bespreekbaarder. Elk jaar komen er wel een of twee mensen op het intranet met hun verhaal naar buiten. Binnen de enABLE-netwerken worden workshops over bipolariteit en depressie gegeven. En terecht. De maatschappij houdt niet op als je het bedrijfspand binnenloopt”.
Binnen sommige bedrijven is er een initiatief aan het ontstaan, waarbinnen managers cursussen krijgen, hoe om te gaan met neuro-diversiteit en het te herkennen. Is er binnen Shell ook zoiets gaande?
CV: “Nog niet als zodanig. Op het vlak van de fysieke beperkingen wel. Managers kunnen bijvoorbeeld ervaren wat het inhoudt, om met slecht zicht door het leven te gaan. Het zit al wel impliciet in onze bedrijfscultuur. In stafsessies wordt altijd de veiligheid besproken. Ik werk niet in een technische baan, dus veiligheid betekent voor ons: hoe zorgen we ervoor dat onze collega’s geen burn-out krijgen. Zie je iemand te hard werken, te stil worden, wees alert. Help elkaar.
“Neuro-diversiteit is daarin niet expliciet. Dat je lijnmanager aan je vraagt: kom, je bent zo druk, heb je misschien ADHD, zou ik ook een beetje te ver vinden gaan. Ik denk wel, dat wij als bedrijf onze leidinggevenden moeten helpen om een zodanige sfeer te creëren, dat ik als werknemer durft te zeggen waar ik last van heb. Een omgeving scheppen waarin mensen zichzelf durven zijn”.
Volgens de laatste inzichten leidt één op de tien mensen aan een serieuze psychische aandoening. Bij Shell werken wereldwijd 90.000 mensen. Zo’n 9.000 collega’s zouden dus baat kunnen hebben bij jouw verhaal Diederik. Komt er ooit een moment, dat jouw voorbeeld de norm wordt binnen het bedrijf?
DW: “Ik denk niet dat iedereen dat zal willen. Ik denk dat het belangrijker is, dat collega’s ervaren dat ze een keuze hebben. Vertellen over je beperking moet een reële keuze zijn, die geen negatieve gevolgen heeft voor je loopbaan. Als je niet het gevoel hebt dat je die keuze kunt maken, dan heb je pas echt stress.
“Vóór mij was mentale diversiteit een onbeschreven blad. Maar ik werk ook al vijfentwintig jaar in dit bedrijf. Dat maakte het gemakkelijker voor me om naar buiten te treden, en maakt mijn verhaal ook overtuigender. LGBT heeft inmiddels binnen Shell redelijk zijn plek gevonden. Toch is nog driekwart van mijn LGBT collega’s er niet open over. Neuro-diversiteit zal wel lang een nog kleinere fractie blijven. Dit gaat namelijk ook over iets dat je níet kunt, dat is nog net een stapje verder dan LGBT. Toch zullen we op den duur wel moeten. Het is de weg voorwaarts”.
Dit is het derde artikel van een serie, waarin ThePostOnline in samenwerking met de stichting Samen Sterk Zonder Stigma publiceert over hard werkende mensen met een stoornis.
Lees ook het tweede deel van deze serie: ‘Mijn verhaal kan letterlijk levens redden’ – Dubbelinterview met Klaas Pieter Derks en Martin Harms en het eerste deel: Isa Hoes over haar leven met Antonie Kamerling – ‘Wij zijn tot het einde toe echt verliefd op elkaar geweest’
