Rectificatie: eerder stond in de kop dat dat Jaap Jongejan van ‘FNV Formaat’ is. Dit moet ‘SBI Formaat’ zijn.
Jaap Jongejan is algemeen directeur bij SBI Formaat, een stichting die voortgekomen is uit organisatieadviesbureau SBI en FNV Formaat. Sam Gerrits sprak hem op Landgoed Zonheuvel in de bossen rond Doorn, over zijn visie op de toekomst van werken in Nederland, met name op het gebied van neurodiversiteit en psychische problematiek.
SBI Formaat is een landelijke organisatie. Jullie trainen managers, leden van ondernemingsraden en personeelswerkers. Kun je daar iets meer over vertellen?
“Een van de kernactiviteiten van onze organisatie is het trainen van de medezeggenschap. We trainen managers en personeel op het gebied van de Wet op de ondernemingsraad. Op initiatief nemen, antwoord geven. Maar ook op groepsdynamische processen, organisatieadvies en financieel advies. Eigenlijk alles wat je tegenkomt bij mensen in organisaties”.
Kortom, het totale pakket dat nodig is om een bedrijf goed te laten draaien?
“Als medezeggenschap daar mee te maken heeft, ja. We werken met zestig à zeventig specialisten op verschillende terreinen. Ik merk dat juist de specialisten op het gebied van werk en gezondheid het steeds drukker krijgen. Het motto wordt steeds meer: alles is gezondheid”
‘Alles is gezondheid.’ Is dat echt zo?
“We zijn met z’n allen in Nederland hard op zoek naar optimaal functioneren. Wanneer doen we iets goed, wanneer voelen we ons goed? Wanneer draait een organisatie wel of niet? We hebben dat lang afgemeten aan economische principes. Hoe scoor je op de gebruikelijke parameters. Winstpercentages, omzet. De homo economicus verliest echter steeds meer terrein. En de gewone mens, homo sapiens dus, wint gelukkig meer terrein.
“We hebben deze omslag een poosje neer willen zetten als geluk. De geluksmeter: ‘wat is gelukkig werken.’ Dat is steeds meer ‘gezond werken’ aan het worden. Zit je wel lekker in je vel? Wat doet je omgeving met je, je collega’s, je klanten? Wat zorgt dat je beweegt, dat je zin hebt om naar je werk te gaan?”
Dus we gaan van sturen op omzet, via geluk, naar sturen op gezondheid?
“Ja. De definitie van gezondheid laat ik maar even zitten, maar het draait om welbevinden, in balans zijn. Ik bedoel daarmee overigens niet je personeel onder een gezondheidsmeter leggen en zeggen ‘je mankeert niks.’ Als je het vertaalt naar ziekteverzuim, zit je weer met cijfertjes te werken”.
Onderzoek toont aan dat als je een omgeving op het werk creëert waarin je ook over psychisch welzijn durft te spreken, die balans makkelijker te maken is. Hoe denk jij daarover?
“Balans gaat over veiligheid. Niet alleen fysiek, ook mentaal. Veilig is ook je uitgedaagd voelen. Dat het klopt, om het zo maar eens te zeggen. Niet iedere dag hoeft natuurlijk in balans te zijn. Dat is ook haast niet mogelijk. Je kan dat spreiden over een week of over een maand. Want wat balans is, is voor iedereen anders. En balans gaat ook om de relatie tot de ander en tot de context. Er is dus sprake van wederkerigheid”.
Nederland neemt een koppositie in wat betreft omgang met psychische problematiek op het werk. De Arbowet geeft hier een wettelijk kader voor, dat steeds meer geïmplementeerd wordt. Hoe zie jij deze problematiek?
“Ik spreek liever over mentale uitdagingen dan over problematiek of handicaps. Volgens mij hebben we allemaal wel een ‘stoornis’. Maar het valt pas op als die ‘stoornis’ buiten het gemiddelde valt. Dan wordt het ineens een last.
“De vraag is daarbij natuurlijk: hoe beoordeel je jezelf. En beoordeel je de ander op dezelfde manier? Als ik iets heb, dat ik zelf heel normaal vind, zie ik het bij een ander niet. Dat is de cognitieve dissonantie waar we mee rondlopen.Hoe we de wereld ervaren, is zo subjectief als wat. Dat maakt het lastig om er iets van te vinden. We kennen allemaal het voorbeeld dat als ik vandaag een blauwe auto koop, ik overal blauwe auto’s zie rijden. Dan denk ik, Goh, wat goed. Gisteren zag ik geen enkele auto die blauw was, en nu zie ik ze overal!
“Daarom moeten we het over psychische problematiek of mentale uitdaging hebben. Want hoe meer je het erover hebt, hoe gewoner, hoe minder subjectief het wordt. Ik kan wel zeggen ‘jij bent gek’, maar als ik verder analyseer, heb je geen ‘breuk’ in je been, maar er is ergens een ‘breuk’ in je hersenen!”
Hoe vertaal je dat naar de werkplek?
“Je werk is een plek die je eigenwaarde kan geven. Waar je subtiel ‘behandeld’ kunt worden, kunt groeien, iemand kunt zijn. Een plek waar je bij hoort. Juist voor mensen met een mentale uitdaging geldt dat bij uitstek. Daarom moeten we dubbel hard proberen om iets voor die groep te organiseren.Het lastige is dat we niet altijd weten of iemand wel of geen stoornis of uitdaging heeft. Als iemand een been mist, ziet iedereen dat. Als het gaat om lichamelijke handicaps hebben we al een cultuuromslag gemaakt. Mensen gaan er zelfs prat op. ‘Kijk dit is onze Jan met één been, we gaan samen met hem de Mont Ventoux op.’
“Als jij je been breekt, en je komt in het gips op het werk, wil iedereen er een handtekening op zetten. Maar als je die ‘breuk’ in je hersens hebt, gaan we een straatje om. Want we weten niet precies hoe we daar mee om moeten gaan.
“Even zwart-wit gezegd maken we twee werelden, dat is een beetje mijn persoonlijke beeld. Bij een lichamelijke handicap zeggen we altijd: kijk wat hij nog wel allemaal kan. Maar als je mentaal iets hebt, kijken we vooral naar wat je níet kan, waar je mee uit moet kijken. Wat er allemaal mis zou kunnen gaan. Dat is een vreemde kronkel”.
Dat is een filosofische brug die we nog over moeten. Hoe komt het dat we nog niet zover zijn?
“We zijn gewend om systemen om ons heen te bouwen. Dat maakt het gemakkelijker om de werkelijkheid te doorgronden. Rood is stoppen, groen is door. Dat kan ook niet anders. We moeten wel versimpelen, anders worden we dol. Een TomTom is heel handig om de weg naar huis te vinden. Tegelijkertijd weet ik één ding: als mijn TomTom de realiteit niet bijhoudt en de wegen veranderen, verdwaal ik of krijg ik een ongeluk.Aan de natuur hoeven we niets te doen, we hoeven de blaadjes niet aan de bomen te hangen in het voorjaar. Maar alles wat wij zelf maken, moeten we onderhouden. Anders worden kort door de bocht gezegd systemen werkelijkheid, en de werkelijkheid een systeem.”
Omgang met mentale uitdagingen op het werk staat nog in de kinderschoenen. Als je een manager ernaar vraagt, heeft hij misschien wel een mooi verhaal. Maar tussen belijden en voelen zit een enorm gat, hoe maak je dat kleiner?
“Door vanuit gemeenschappelijke waarden te managen, niet vanuit resultaten. Managers kijken nog altijd vooral naar kwartaalresultaten. We zouden veel meer tijd moeten besteden aan visie. De beelden waarmee we naar de toekomst willen kijken. Ik hoor vaak ‘Maar je kan niet meer dan vier jaar in de toekomst kijken.’ Mijn antwoord is dan altijd: ‘omdat dat je gewoon niet uitkomt.’
“De wereld wordt steeds complexer. Als we niet aan waarden, aan visie bouwen, als we daarin hol blijven, hollen we allemaal achter de details van vandaag aan en draaien we dol.Als we managen vanuit gedeelde waarden, vindt iedereen in de organisatie zijn plek. Als er iemand slecht ter been is, dan helpen we die persoon. Dan zijn we bezig met het vervullen van onze waarden.Dus in plaats van korte termijn doelen najagen, hollen, hollen, mailen, mailen, bellen, bellen, moeten we even pas op plaats maken, nadenken over morgen en iedere keer opnieuw vaststellen welke waarden je wilt delen als mensen in een organisatie. Wie willen we zijn? Wie kunnen we samen zijn?”
Hoe bereik je dat? Hoe ga je van resultaten naar waarden?
“Door veel meer naar de visie over vier jaar en verder te kijken. De makkelijkste manier om naar een werknemer te kijken is via targets en cijfers. Cijfers zijn op de een of andere manier altijd makkelijker te bespreken dan woorden. Maar woorden waren er eerder, en we gebruiken ze om elkaar te begrijpen.Mijn stelling is: die cijfers zijn wát er gebeurt. Maar het gaat om waaróm het gebeurt. Waarom halen 100 mensen wel hun target, en die ene niet? Je kunt natuurlijk zeggen: die ene functioneert niet. Als hij de volgende keer zijn target weer niet haalt, nemen we afscheid. Dat is dan waarschijnlijk over drie maanden, want dan hebben we er weer een nieuw getal bij. Makkelijk, we weten precies waar we aan toe zijn. Maar je kunt ook kijken: waarom gebeurt het bij hem wel, en bij anderen niet?
“De waaromvraag vind ik de meest belangrijke vraag. Ik neem niets van wat ik zie zonder meer aan. Er zit altijd iets achter. Voorbeeld: in de samenleving accepteren we dat bepaald percentage minder goed meedoet. We hebben ongeveer 5 procent werkloosheid. Maar daarnaast staan nog een miljoen mensen langs de kant. Daar is geen plek voor binnen het bedrijfsleven. Ze vallen buiten de definitie van ‘beroepsbevolking’ en tellen dus niet mee in de werkloosheidscijfers. Het systeem sluit uit.
“Eigenlijk wentelen we minder presterende mensen af op de samenleving: we houden in onze organisaties alleen maar mensen die presteren. Voor anderen is geen ruimte. Maar als je steeds meer wilt presteren, en diegene die niet meekan uitsluit, staat overmorgen de meerderheid van de mensen langs de kant toe te kijken hoe de rest zich staande probeert te houden.
“Als wij als bedrijven een afspiegeling van de samenleving willen zijn, zullen we uiteindelijk ook mensen moeten aannemen die minder presteren langs de oude meetlat. De nieuwe meetlat is: wat kan een mens bijdragen.Dat is een keuze. Vinden we dat wij in onze samenleving moeten accepteren dat er één miljoen mensen gewoon niet meedoen? Dat wie niet voldoende presteert, afvalt? Of zeggen we: nee, iedereen doet gewoon mee”.
De gemiddelde bedrijfsleider fronst nu zijn wenkbrauwen.
“Een ondernemer met een bedrijf van 200 man zal natuurlijk zeggen: ik kan niet de problemen van de hele wereld oplossen. Maar: ‘de gemeenschappelijke samenleving lost het wel op, dus ik bemoei me er niet mee,’ is ook wel heel gemakkelijk. Ik snap natuurlijk dat als je niet uitkijkt, dit loze woorden zijn. Praktisch komt je hier niet snel verder mee. Het heeft allemaal met visie en waarden te maken. Als je anders kijkt, zie je andere dingen, andere oplossingen.
“Als jij als manager kijk naar het licht aan het einde van je eigen tunnelvisie, dan zie je niet veel licht. Maar als je een paar gaten in die tunnel boort, dan moet jij eens kijken wat een licht er binnenkomt. Organiseer je eigen licht en je ziet meer ruimte voor oplossingen”.
Daar zijn we nog niet. De managers die jullie trainen zijn niet voor niets managers geworden. Daar is een bepaalde state of mind voor nodig.
“Vaak zijn managers zijn inderdaad manager geworden om te managen. ‘Jij moet doen wat ik zeg.’ Dat zit gekoppeld aan die getallen. Management is getallen. Maar waar we behoefte aan hebben, wat echt ontbreekt, is leiderschap. Een manager zegt: dit zijn je uren, dit is je week, dit is wat je moet doen. Een leider zegt: wat zit er in je, wat haal je eruit? Hoe kan ik daarmee helpen?Als we in Nederland om leiderschap roepen tegenwoordig, zeggen we er tegelijkertijd bij, ‘maar we laten ons niets meer zeggen.’ Het gaat dus niet zozeer om leiderschap van de ander over mij, maar om proberen meer leiderschap uit mijzelf te halen”.
Dus bedrijven die als geheel meer gaan functioneren als een gezin, dan als een fabriek?
“Dat zijn woorden naar mijn hart. Ik probeer ook hier weer, vanuit mijn idealisme, met vallen en opstaan, broeken met gaten in de knieën, ervan uit te gaan dat ik samenwerk met medemensen. Ik besta niet, als jij niet bestaat. We zijn geen individuen, die zo nu en dan sociaal willen zijn. We zijn sociale wezens die zo nu en dan even individu willen zijn”.
Wat zou je belangrijkste tip zijn aan een (top)manager, om die omslag in het denken in zijn of haar bedrijf te maken?
“Kijk naar het gezin. We bootsen altijd na wat we in de natuur zien. Dat doen we na en proberen we beter te maken. We zien een poema door de bocht scheuren en we maken een motorfiets. Het gekke is dat we dat wat organiseren betreft eigenlijk niet doen.De natuurlijke voorbeelden zijn meer dan duidelijk, maar we pakken ze onvoldoende. Een gezin was vroeger vader, moeder en kinderen. Vader was het hoofd, moeder het draaischijfje, de kinderen moesten luisteren. Bedrijven hadden vroeger een directeur, middenmanagement was moeder en werknemers hadden niets in te brengen.
“Maar in mijn eigen gezin was dat allang niet meer zo. Niet ík bepaalde waar we heen gingen met vakantie of wat erop tv gekeken werd. Niet ik kreeg het grootste stuk vlees. Dat bepaalden we als gezin. Sterker nog: toen mijn dochter dertien was en vegetariër werd, besloten we als gezin dat wij ook allemaal geen vlees meer aten. Dus de gezinssituatie is gekanteld. Deze natuursituatie zie ik nog veel te weinig in bedrijfsgemeenschappen en organisaties. De verticale lijn, de managementlijn, zit nog veel te veel in het systeem. De vastigheid, het belang, het organogram, het harkje, de piramide. Functionaliteit boven (mede)menselijkheid.
“Een moderne vader zegt niet: ‘ik sta boven mijn kinderen’. Hij staat naast zijn kinderen, voor zijn kinderen. Daar kunnen managers iets van leren. Ga eens kijken naar je organisatie, sta je voor, naast je mensen, of sta je erboven?”
Dat vergt een cultuuromslag in Nederland
“Ik zit in de landelijke commissie Werk en Gezondheid. ‘Alles is gezondheid’ is steeds vaker het sleutelbegrip. Van ministeries in Den Haag tot gemeentes en bedrijven. We praten hierover. Als alles gezondheid is, moeten we de politiek dan niet ook anders inrichten? Moet gezondheidszorg dan niet onder Sociale Zaken, moeten uitkeringen niet onder Financiën? Moeten we ziektekostenverzekeringen niet gewoon gezondheidskostenverzekering noemen?
“Als we dit belangrijk vinden, moeten we er ook de juiste taal voor vinden. Een voorbeeld in dezelfde sfeer: we hebben het tegenwoordig over het ‘Ministerie van defensie’, maar eigenlijk bedoelen we het ‘Ministerie van vrede.’”
Ook daarin maken we dus een cultuuromslag door, van ‘Ministerie van oorlog’, via defensie, naar vrede.
“We moeten andere taal gebruiken om anders te gaan denken. Als mijn TomTom geen nieuwe wegen aangeeft, sta ik overmorgen op een plek die er niet meer is. Als we allemaal niet voldoende meebewegen, staan we morgen in ons land op een plek waar we niet moeten zijn”.
Allerlaatste vraag, hoe ga je managers een duw geven richting jouw idealen?
“Dan ga ik iets heel flauws zeggen, iets commercieel onverantwoords. Wij geven hier cursussen waardevol samenwerken. Vanuit welke levenskunst, welke waarde werk jij zelf. Wie ben jij, wat doe jij, hoe kom je over op een ander. Wat beteken jij voor een ander. Hoe ziet de samenwerking eruit. ‘Heb je naaste lief als jezelf’ begint bij jezelf. Dat wordt weleens vergeten. Misschien moeten managers beginnen met wat liever zijn voor zichzelf. Dan kun je ook liever voor een ander zijn”.
Dit is het vijfde artikel van een serie, waarin ThePostOnline in samenwerking met de stichting Samen Sterk Zonder Stigma publiceert over hard werkende mensen met een stoornis.
Lees ook het vierde deel in deze serie: ‘Werken als psychiater met een dwangstoornis – Interview met Menno Oosterhof en Zwanet Nikolaas. Het derde deel in deze serie is: ‘Het houdt niet op als je het bedrijfspand binnenloopt’ – Diederik Weve en Claudette Verschut, Shell. Of lees nog het tweede deel: ‘Mijn verhaal kan letterlijk levens redden’ – Dubbelinterview met Klaas Pieter Derks en Martin Harms en het eerste deel: Isa Hoes over haar leven met Antonie Kamerling – ‘Wij zijn tot het einde toe echt verliefd op elkaar geweest’
