“Hé, hallo! Zeg, werk jij nog bij Defensie?” ‘Eh, ja, hoezo?’ “Nou, jij hebt toch een hele goede opleiding gedaan?” Deze reactie is typerend voor de huidige generatie jonge officieren. Blijkbaar heerst het beeld dat hoogopgeleide mensen niet thuis horen – of beter gezegd: zich niet thuis voelen – bij Defensie. Wat gaat hier mis?
De kern van het probleem lijkt zich te bevinden in het huidige P&O- beleid. Dat beleid jaagt jonge officieren eerder weg dan dat het hen aantrekt. De huidige generatie jonge officieren, de zogenaamde generatie Y, staat erom bekend kansen te grijpen wanneer die zich voordoen en zich niet te willen binden aan een werkgever tot het pensioen. Deze generatie – evenals de volgende, generatie Z- heeft veel behoefte aan verantwoordelijkheid, zelfontplooiing en ontwikkeling en legt de nadruk op vrijheid en zelfstandigheid. Een grondhouding die door de oudere generaties echter negatief wordt vertaald als opportunistisch en een gebrek aan loyaliteit. Deze discrepantie is op lange termijn schadelijk voor de krijgsmacht.
Voor de ‘oude garde’ is personeelsmanagement nog altijd vooral een statisch proces: “blijven ademen, totdat we je volgende functie kunnen bepalen”. Er wordt niet gekeken naar capaciteit en nauwelijks naar voorkeur. Een veelgehoord credo is dan ook: “beschikbaarheid is je beste competentie”. Toegegeven, dit systeem heeft enkele voordelen. Zo is het nooit saai, je krijgt immers altijd een plek die je niet had verwacht. Om de paar jaar wisselt men van functie en dus kan iedereen in 40 jaar tijd heel wat van de organisatie zien. Aangezien er niet wordt geplaatst op basis van ervaring en kennisopbouw kan men in enorm veel vakgebieden terecht komen. Een gemiddelde loopbaan kan binnen 5 jaar variëren van compagniecommandant naar een tijdje waarnemer in uitzendingsgebied, tot P&O-adviseur (ja… allemaal dezelfde persoon). Het nadeel is dat de officier nauwelijks inspraak heeft en dus niet kan werken aan de door hem voor ogen staande loopbaan. En belangrijker nog, binnen de organisatie vindt op deze wijze nauwelijks kennisopbouw plaats. Wie heeft dit systeem bedacht? Of eigenlijk: wie heeft dit zo gehouden?
De gevolgen van het huidige personeelsbeleid zijn in alle lagen van de ‘personeels-logistieke keten’ voelbaar. Zoals laatst in de krant was te lezen, kampt Defensie met een moeizame werving van nieuw personeel. De bezuinigingen op de krijgsmacht worden aangegeven als oorzaak. Blijkbaar weet Defensie de jeugd niet te overtuigen van haar aantrekkelijkheid als werkgever. Dit leidt er toe dat de onderkant van de personeelspiramide slecht gevuld wordt. Zou dit (mede) te maken hebben met het hierboven genoemde rigide personeelsbeleid dat de huidige generatie mogelijk afschrikt? Deels vloeit het gevoerde beleid voort uit het karakter dat de krijgsmacht als organisatie heeft. Uiteraard moeten operationele functies altijd gevuld zijn, en daaraan is – indien noodzakelijk – voorkeur ondergeschikt. Dat ontslaat Defensie echter niet van de plicht zich blijvend te transformeren om ook in de toekomst voldoende personeel aan zich te kunnen binden.
Waar er dus sprake is van een te geringe instroom van jong personeel, zit bovenin de organisatie juist een te grote groep oudere mensen, charmant aangeduid als het ‘waterhoofd’ van de organisatie. Gelukkig zit dit grijze waterhoofd al vrij dicht tegen het pensioen aan en dus zal dat door natuurlijk verloop verkleinen. Evengoed zal de top goed gevuld blijven, met een groot aantal hoge piefen die snel carrière hebben gemaakt. Niet voor niets staat de Nederlandse krijgsmacht ook wel bekend om zijn grote aantallen generaals. P&O heeft goed voor deze generaals gezorgd, waardoor de komende generaties zitten opgescheept met hun erfenis en weinig doorgroeimogelijkheden hebben.
Dan is er nog het midden management. De jonge officieren en de ‘achterblijvers’ die de top (nog) niet hebben gehaald. Recent zijn de vaste doorlooptijden per rang verlengd. Iedereen moet immers langer werken en dat wordt gevoeld in elke rang. Het vooruitzicht is hierdoor dat, ongeacht hoe goed of slecht iemand functioneert, iedereen in batches door de rangen gaat. Een soort serieproductie: Defensie als fabriek met opkomstjaar als voornaamste kenmerk. Dit kan inhouden dat militair personeel 9 – 14 jaar niet van rang zal wijzigen. Dat zijn minimaal vier verschillende functies, allemaal op gelijk niveau. Maar welk niveau eigenlijk? Als je gewoon blijft doorademen komt de volgende rang immers vanzelf een keer. Of omgekeerd: hoe goed iemand ook presteert, dit vertaald zich niet in een beter loopbaanperspectief.
De rang an sich is niet het punt, maar na een paar jaar op hetzelfde niveau te hebben gespeeld is het niet raar dat men zich graag verder wil ontwikkelen. Eén oplossing is een opleiding te gaan volgen, naast het werk. Opleidingsfaciliteiten zijn overigens goed geregeld bij Defensie, dus dat is zeker een plusje. Alleen het lastige is nu dat die hoger opgeleide functionaris vervolgens ook graag een functie zou willen vervullen, waarin hij de opgedane kennis kan gebruiken. Kijk, nu komen we op een heikel punt. Dat betekent namelijk dat er een loopbaanplanning opgesteld moet worden. Dat is echt een brug te ver voor de huidige P&O organisatie. De vulling van functies is namelijk zeer ondoorzichtig en komt in de praktijk niet zelden neer op crisismanagement. Er is altijd wel ergens een gat dat door iemand gevuld moet worden. Sta je vooraan, dan is het jouw beurt. Wees vooral niet lastig, levert niets dan ellende op.
Op zulke momenten is het niet vreemd dat men zich gaat beraden over de eigen toekomst, binnen of buiten Defensie. Wil je zelf de regie voeren over je loopbaan, of laat je dat bepalen? Vermoedelijk kiest de huidige eigengereide generatie liever zelf dan dat er voor hem/haar gekozen wordt. Er komt nu immers een generatie officieren aan met goede opleidingspapieren en voldoende werkervaring om op niveau in de burgermaatschappij aan de slag te willen en kunnen. Doordat de economie nu slecht gaat blijven veel mensen vanwege de zekerheid die werken bij Defensie biedt. Het valt te hopen dat Defensie inziet dat dit niet de beste reden is om personeel te binden. Als er niets verandert en de economie weer aantrekt, dan blijft Defensie in ieder geval zitten met de oude officieren en degenen die hun studie niet hebben afgemaakt. De rest zal zich ernstig afvragen welke toekomst Defensie voor hen in petto heeft. Schrik over 10 jaar niet als het waterhoofd nog steeds bestaat en in plaats van de gewenste piramide een zandloper is ontstaan. Voor een vrouw mag dat klinken als het ideale figuur; maar voor een minister van Defensie gaat die vlieger niet op.
We zouden hier natuurlijk kunnen stoppen, maar klagen zonder perspectief te bieden is ook weer zo gemakkelijk. De relevante vraag luidt dan ook: hoe kan Defensie er voor zorgen dat het goed opgeleide personeel ook blijft kiezen voor Defensie? Volgens een recente studie zijn er meerdere redenen waarom personeel naar tevredenheid bij hun huidige werkgever blijft, waarvan 2 punten relevant zijn voor Defensie.
1. Waardevol werk: Als het bedrijf het talent echt gebruikt zijn werknemer eerder voornemens te blijven. Hoe valt dit in te vullen voor Defensie?
Roulatie van functies heeft positieve kanten, zoals de bijdrage aan de kennisopbouw en veelzijdige inzetbaarheid van het personeel. Echter, een nadeel van deze roulatie is dat er kennisverlies optreedt. Om kwaliteit van de output te garanderen blijft het nodig dat er voortdurend kennisopbouw plaatsvindt en niet teveel tijd gaat zitten in telkens het wiel opnieuw uitvinden. Een oplossing hiervoor zou kunnen zijn om een selecte groep personeelsleden te laten specialiseren in verschillende vakgebieden. Hierdoor houd je een vaste kern van kennis vast, aangevuld met personeel dat rouleert en breed inzetbaar blijft. De specialisten moeten zorg dragen voor het kennisniveau binnen de afdeling. Leid hen dan ook op door middel van opleidingsprogramma’s die gericht zijn op dit specifieke vakgebied. Dit wil niet zeggen dat de generalisten niet de kans kunnen krijgen voor een opleiding, maar voorzie dan in een bredere opleiding zodat zij ook ontwikkelingsmogelijkheden hebben.
2. Focus op “rode zones in verloop”.
Hiermee wordt bedoeld dat er bepaalde segmenten werknemers zijn die een hoger risico op vertrek hebben. Ontwikkel personeelsbehoudstrategieën om te voorzien in de behoeften van deze groep. Daarmee worden geen fluwelen handschoentjes bedoeld, maar passend beleid. Hierbij valt te denken aan de kans een opleiding te volgen, flexibel te kunnen werken, detachering bij een ander departement of zelfs het bedrijfsleven. Hierdoor stijgt de tevredenheid bij de werknemers en heeft de werkgever beter ontwikkelde werknemers. Klinkt als een win-win, maar dan zijn we er nog niet. Om deze beter gekwalificeerde personeelsleden te behouden moet dit gewaardeerd worden door de organisatie. Immers, niet alle werknemers zullen dit kunnen en willen doen. Hierdoor zijn er meer en minder ontwikkelde werknemers en sluit de batchgewijze bevordering niet aan. Werknemers zijn immers niet allemaal gelijk. Sommigen wil de organisatie behouden, anderen kunnen beter uitkijken naar een andere baan.
Om te borgen dat de besten worden behouden voor de organisatie, moet er meer aandacht komen voor de invulling van talentprogramma’s. Ontwikkel talentprogramma’s ook voor jongere officieren (<35jr) en ga met hen in gesprek over hun wensen en toekomstverwachting. In het huidige talentprogramma (Management Development) worden kandidaten pas vanaf hun 35ste beoordeeld op hun talent. Dit is te laat voor de jonge garde die zijn keuze al gemaakt heeft en mogelijk de organisatie heeft verlaten. Wellicht acht de organisatie het lastig om op deze leeftijd een goede keuze te maken voor high potentials, aangezien ze dan nog minimaal 30 jaar voor het pensioen zitten. Het huidige programma is vrij star; als je er eenmaal inzit, blijf dat zo. Dit levert de ongewenste situatie op dat personeel weer uitademt als ze door het selectiepoortje zijn. Beter zou zijn om het talentprogramma op jongere leeftijd te starten. Vervolgens kan periodiek worden beoordeeld of iemand nog thuis hoort in dit programma en of er mogelijk betere kandidaten ingebracht moeten worden. Dit geeft de organisatie meer flexibiliteit en het personeel wordt zo continu gemotiveerd om op hoog niveau te blijven presteren.
Er is momenteel enorm veel te doen om de ingrijpende bezuinigingen die Defensie treffen. Dat is zeer terecht, maar men moet zich realiseren dat er meer speelt dan deze bezuinigingen alleen. Minstens even belangrijk, als niet belangrijker, is een gezonde personeelsopbouw. Alle gepraat over bezuinigingen en hervormingen, en elke poging daartoe, is zinloos als de toekomstige generaties zich niet eens geroepen voelen binnen Defensie aan de slag te gaan. De beste bewapening die Defensie zich kan wensen bestaat dan ook niet alleen uit ‘bommen en granaten’, maar uit gedreven en tevreden personeel.
Door een kuchende man in een regenjas, dit artikel verscheen eerder op StukjeDuiding.
