Twintig jaar geleden werkte ik als beleidsambtenaar op het ministerie van Financiën in Den Haag, toen Gerrit Zalm er nog de scepter zwaaide als minister. Eén van de beleidsterreinen die aan mijn zorg waren toevertrouwd was dat van de ‘corporate governance’. Onder ‘corporate governance’ verstaat men het geheel aan wetten, regels en gebruiken dat de zeggenschap in een onderneming regelt. Wie benoemt de raad van bestuur en de raad van commissarissen, wie neemt belangrijke besluiten over fusies, overnames en splitsingen, wie bepaalt of er dividend wordt uitgekeerd en, zo ja, hoeveel?
Reclame voor de Nederlandse kapitaalmarkt
Het algemene gevoelen destijds was, dat de aandeelhouders in Nederlandse ondernemingen te zeer in hun zeggenschap worden beperkt. Belangrijke beslissingen waren voorbehouden aan de raden van bestuur en commissarissen en menige onderneming maakte dankbaar gebruik van de certificering van aandelen, waarbij het stemrecht wordt losgekoppeld van de financiële inbreng.
Dat was ook zeker het gevoelen van de politieke leiding ten departemente destijds en het officiële beleid was er dan ook op gericht om de invloed van de aandeelhouder te vergroten. Daartoe werden onder meer, naar goed Nederlands gebruik, eerst een aantal commissies ingesteld. Eerst was er de commissie Peters, enkele jaren later gevolgd door de commissie Tabaksblat, die aanbevelingen gaven hoe de zeggenschap van de aandeelhouders meer in overeenstemming kon worden gebracht met hun financiële inbreng. Een aandeelhouder die weinig heeft in te brengen, zal daarmee alleen content zijn als het aandeel desalniettemin een goed rendement oplevert, hetzij door regelmatige, tevredenstellende dividenduitkeringen, dan wel door een gestaag stijgende aandelenkoers. Ontbreekt die compensatie, dan wordt het aandeel minder aantrekkelijk voor beleggers en dat is, zo de logische gedachte, uiteindelijk ook geen reclame voor de Nederlandse kapitaalmarkt, die daardoor minder aantrekkelijk wordt en kredieten voor het bedrijfsleven duurder maakt.
Een typerend kenmerk van het Nederlandse ondernemingsrecht en de praktijk hier te lande was het ruimhartige gebruik van zogeheten beschermingsconstructies: juridische constructies waarmee overnames die het bestuur van de onderneming niet wenste konden worden bemoeilijkt of uiterst onaantrekkelijk konden worden gemaakt. De reeds genoemde certificering van aandelen is slechts één voorbeeld, maar de methodes zijn legio, waaronder de constructies met flamboyante namen als the golden parachute (die voorziet in exorbitante afkoopsommen voor het zittende management) en the poison pill (waarmee bepaalde voordelen worden verschaft aan bestaande aandeelhouders die een overname bijzonder onaantrekkelijk maken).
Ook toen al was het kabinet overigens niet heel erg consequent in het streven om de invloed van de aandeelhouders te vergroten. Daarbij speelde het buitenland een grote rol. Men zag met name in Duitsland, waar banken en grote ondernemingen grote aandelenpakketten in elkaar houden (de zogeheten kruisdeelnemingen) een concurrentievoordeel dat men in Nederland niet genoot. Uit vrees nadeel te ondervinden vis-à-vis het bedrijfsleven van onze grootste handelspartner, had Nederland geen haast met de afronding van de onderhandelingen in EU-verband over de zogeheten dertiende richtlijn vennootschapsrecht, die vijandige overnames moest vergemakkelijken. Men wilde eerst een ‘level playing field’ bewerkstelligen in de praktijk alvorens het juridische raamwerk eraan aan te passen. Toen ik eind 1997 samen met een collega-ambtenaar van het ministerie van Justitie naar Brussel werd afgevaardigd voor het zoveelste ambtelijk vooroverleg, was de instructie aan ons even simpel als duidelijk: “Strooi zoveel mogelijk zand in de machine!”.
Nu waren er in de jaren negentig, ondanks de over het algemeen florerende economie, nogal wat Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen die onder de maat presteerden. Eén van de meest in het oog springende voorbeelden was de ABN AMRO Bank. De in 1991 beklonken fusie tussen de ABN Bank en de Amro Bank had niet gebracht wat er aanvankelijk van was verwacht en de doelstelling van topman Rijkman Groenink om de bank te positioneren bij de tien leidende banken van de wereld werd een fiasco. Dat wekte de irritatie van een relatief klein hedgefunds, The Children’s Investment. Dat begon de overige aandeelhouders op te stoken en voor Rijkman Groenink en consorten goed en wel door hadden wat er gebeurde, was de hele club verkocht aan een consortium van drie concurrerende banken, Fortis Bank, Banco Santander en Royal Bank of Scotland, die de ooit zo trotse onderneming in drie stukken hakten.
De overname ging menig topmanager van ABN AMRO kennelijk niet in de koude kleren zitten: Jan Peter Schmittmann en Huib Boumeester besloten korte tijd later het tijdelijke voor het eeuwige te verwisselen. Bij eerstgenoemde schijnt nog een rol gespeeld te hebben dat hij zijn afkoopsom van 8 miljoen euro in een nogal ongelukkige belegging had gestoken. Toen dat misging, besloot hij dat zijn vrouw en dochter ook maar niet meer moesten blijven leven: hij nam ze letterlijk mee in zijn graf.
Nu is AKZO Nobel kennelijk aan de beurt om overgenomen te worden, nadat eerder dit jaar Unilever een overname nog kon afweren. Het hypocriete is steeds de opstelling van het topmanagement. Jarenland bezingt het de lof van de globalisering en waarschuwt het voor protectionisme en kleinburgerlijke gevoelens van al te sterk patriottisme: de wetten van de vrije markt dicteren nu eenmaal dat er massaontslagen moeten vallen in Nederland en dat de fabricage en levering van steeds meer producten en diensten wordt verlegd naar lagelonenlanden.
Totdat het eigen hachje op het spel staat. Dan roert men opeens de trom van het ‘nationaal belang’ en bezweert men, hoe belangrijk het is dat de overneming in Nederlandse handen blijft. Het is zó doorzichtig, dat het pijnlijk is om te zien.
