In een verslag in Follow the Money maakt journalist Olivier van Beemen zich druk over hoe Heineken wegkomt met vermeende mensenrechtenschendingen rondom bedrijfsvoering in Noordoost-Congo, nu 17 jaar geleden. Hij vraagt zich af hoe het kan dat Heineken wordt afgeschilderd als een voeltgoedverhaal omdat het bedrijf nu schadevergoedingen uitbetaalt terwijl er over de ernst van het vergrijp zelf en de lange weg die de slachtoffers hebben moeten afleggen om hun gelijk te krijgen niet meer wordt gerept. Van Beemen suggereert dat Heineken door mogelijke reputatieschade overstag zou zijn gegaan.
Heineken beroept zich echter op het feit dat er momenteel een nieuwe generatie bij Heineken werkt en dat de dochteronderneming vroeger een lokaal opererende onderneming was en pas nu centraal wordt aangestuurd met gedragscodes en risicomanagement. Toch was het hoofdkantoor van Heineken waar ik indertijd werkte, zich goed bewust van de uitdagingen van het zakendoen in Noordoost-Congo.
Mijn toenmalige manager van de afdeling Policy & Systems, een bedrijfsfilosoof, stelde beleidspunten op het gebied van ethiek op. Mijn collega van personeelszaken met wie ik een kantoor in Amsterdam deelde reisde heel Afrika door om de zogenaamde Hay-methode voor de eerlijke waardering van functies toe te passen. Zelf gaf ik Cool@Work train-de-trainer workshops in Afrika om het personeel bewust te maken van de effecten van alcohol. Er bestonden dus verscheidene centraal aangestuurde programma’s om de dochterondernemingen in sub-Sahara Afrika te ondersteunen. Maar er was geen programma op het gebied van zakendoen in conflictlanden.
Waarom is onduidelijk. Want 15 jaar geleden, maar ook 10 jaar en 5 jaar geleden, was al veel kennis: er werden allerlei initiatieven ontwikkeld om buitenlandse bedrijven in conflictlanden te ondersteunen.
In 2008 werd het Internationale Montreux Document gelanceerd: het wel en wee van private en militaire veiligheid, al snel gevolgd door meerdere praktische initiatieven om bedrijven te helpen bij selectie, training en evaluatie van veiligheidsdiensten. In Congo vindt men vele mijnbedrijven, die al sinds 2005 beschikking hebben over richtlijnen rondom conflict-sensitief zakendoen. De richtlijnen geven inzicht in hoe diensten, producten en gedrag het conflict kunnen verergeren (verdelers) of verbeteren (connectoren). In 2010 lanceerde de Verenigde Naties een raamwerk voor verantwoord ondernemen in conflictgebieden. In datzelfde jaar kwamen de Voluntary Principles for Business and Human Rights tot leven, opgezet om bedrijven te ondersteunen bij de veiligheid van personeel en behoudt van eigendommen. Het praktische framework omschreef het belang van veiligheid voor het bedrijf alsook van de omringende gemeenschappen.
Wanneer bedrijven opereren in oorlogsgebieden of fragiele staten, dat wil zeggen landen waar op grote schaal conflicten hebben plaatsgevonden of waar het risico op conflict aanwezig is, hebben ze extra verantwoordelijkheden. In Noordoost-Congo, een gebied waar constant dreigingen van geweld tussen groepen strijders de kop op steekt, zijn al vele mensen slachtoffer geworden van oorlogsgeweld. Wanneer we de conflict-sensitieve analyse toepassen op Heineken dat al decennia zaken doet, kunnen we simpelweg twee kanten belichten. Er wordt bier verkocht, een product dat grenzen van mensen kan verleggen en daarmee lol en gezelligheid kan opleveren. Maar wanneer alcohol wordt misbruikt en mensen elkaar kwaad willen doen kan alcohol bijdragen aan geweld en conflict. Extra oppassen dus voor Heineken!
Naast het analyseren van impact op conflict en veiligheid voor werknemers en gemeenschappen, kan een bedrijf ook bijdragen aan vrede. In hetzelfde Congo heeft Heineken´s dochteronderneming in oorlogstijd spontaan noodhulp geboden door productielijnen om te toveren tot waterproductielijnen om vluchtelingen in de kampen te voorzien van water. Ook heeft de brouwerij de dialoog onder de strijdende partijen gestimuleerd door bijvoorbeeld een vergaderzaal en andere faciliteiten beschikbaar te stellen. Lokale initiatieven die de neutraliteit van het bedrijf onderschreven en bijdroegen aan diplomatiek overleg.
Het vertrek van vele organisaties en bedrijven uit conflictgebieden zoals in Noordoost-Congo leidt tot gedemotiveerde achterblijvers. Als banen verloren gaan zijn mensen sneller geneigd zich aan te sluiten bij rebellengroepen. Die bieden wellicht nog onderdak, eten en een saamhorigheidsgevoel. Wanneer buitenlandse NGOs of bedrijven zich terugtrekken uit conflictgebieden verliezen de achterblijvers ook nog eens het vertrouwen in de instituties, iets dat juist in oorlogstijd zo belangrijk is. Mooi dus, dat Heineken is gebleven.
Maar toch kan Heineken zich niet beroepen op “onze managers van toen waren anders” en “we waren gedecentraliseerd”. Zo anders waren de managers niet en veel beleid en programma’s werden op hoofdkantoor niveau ontwikkeld. De ontslagen werknemers hadden overigens toen al dezelfde klacht als 17 jaar later.
Daarnaast is schade vergoeden een vorm van remedie. Werkelijke verandering is haalbaar door preventie. Het uitvoeren van conflict-sensitieve analyses, zorgen voor mensenrechten trainingen voor werknemers en beveiligingsbedrijven, het opzetten en promoten van klachtenmechanismen voor omwonenden en constante samenwerking met allen die belang hebben bij het (voorkomen van) conflict is nodig, juist omdat alle betrokkenen zo kwetsbaar zijn. Dat is niet alleen nu zo, maar dat is altijd al zo geweest.
De auteur was in dienst van het Heineken hoofdkantoor van 1998 tot 2014. Haar laatste functie was Global Employees & Human Rights Manager.
